搞专业的人干专业的事，专业公司也是一样。人和公司的时间精力都有限，不可能样样精通。

　　就像梅西，如果让他同时踢足球、打篮球、打乒乓球，他不可能在每个领域都变成全球第一。他可能会被C罗、科比和张继科这些各自领域的专家击败。

　　专家型品牌往往比非专家型品牌更受欢迎。比如IBM，曾经是大型机时代的巨头，市场占有率一度高达80%。IBM什么都做，从硬件到软件，从大型机到个人电脑，再到芯片。

　　但到了90年代初，IBM在所有的领域都被更专业的对手击败了：硬件上输给了戴尔和苹果，软件上不敌微软和甲骨文，芯片市场上被英特尔占据，个人电脑业务也被惠普等公司超越。1993年，IBM亏损高达81亿美元。

　　专家品牌之所以胜过非专家品牌，还有一个原因：即使你做得很好，消费者也可能觉得你不专业。人的大脑不喜欢混乱，如果你做的事情太多，他们就会疑惑：你到底擅长什么？

　　商业发展的动力在于分化，分化能创造新的品类，本质上都是在支持专业化分工。

　　1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出，交换是人的本性，交换促进了分工的出现。他举了个制针的例子：如果一个工人没有经过专业训练，不知道如何使用工具，那么他一天可能连一枚针都造不出来。但如果把制针工作分成若干工序，每个工序都由专门的工人来完成，那么一个小工厂的十个工人一天就能造出48000枚针，平均每人4800枚。

　　如果他们不分工合作，不专注于自己的工序，那么他们一天可能连20枚针都造不出来。

　　《孙子兵法》里说：“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之”。如果你有十倍于敌人的力量，就包围他；有五倍的力量就进攻；两倍的力量就要努力战胜他；势均力敌则设法分散各个击破。

　　这个兵法被创造性地总结为：集中优势兵力各个击破。虽然你的整体人数不如我，但我可以集中五千人，把你的一万人分成十个部分，分十次打败你。同样的战略也适用于专家品牌和非专家品牌之间的竞争。

　　微软、苹果、英特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。但是当他们在各自领域集中所有力量时，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对，被他的专业化对手在所有的领域集中力量逐个击破。

　　太阳光线没有聚焦的时候，可以暖烘烘地照着大地万物，但当你用放大镜把光线聚焦于一点，就可以点燃草木。

　　最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子，是联想收购IBM个人电脑业务的案例：

　　IBM的主体业务是大型机，主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。IBM1964年成立，直到80年代才开始开发个人电脑。IBM无疑是个人电脑的开创者和领导者，1981年IBM的个人电脑问世，出货10万台，占据75%的市场占有率。但即便如此，个人电脑依然不是IBM的主营业务，他的主营业务是大型机。

　　终于，IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑，到2003年亏损2.58亿美元。

　　2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，交易总额达到17.5亿美元。联想专注个人电脑业务，IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。

　　联想借此获得了开拓全球市场的机会，同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。联想的个人电脑业务增长了4倍，跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出，专注于大型客户市场。

　　个人电脑的专家品牌联想，大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。

　　日本有家外卖公司叫玉子屋，1965年成立的，现在一年能卖90亿日元，折合人民币大概5.6亿。从2005年开始，他们每天平均能接到6万多份订单，到2016年，他们已送出了超过3亿份外卖。

　　玉子屋的餐盒在日本不算便宜，每份大概28人民币。但在日本，一瓶500毫升的可乐要130到150日元，而一份玉子屋的餐盒450日元，也就是三瓶可乐的价格，换算成人民币也就8块钱。

　　虽然玉子屋的同行也能集中采购、机械化生产、提高运输效率，但只有玉子屋坚持每天只卖一种外卖的策略。

　　你想想，如果卖两种外卖，成本可能翻倍。但如果同时卖八种，成本可不是简单的八倍，而是只卖一种的16倍。成本的增加是按指数级上升的。

　　像华莱士和蜜雪冰城这样的品牌，也是聚焦中低端市场，用类似的策略。华莱士有超过1万家店，蜜雪冰城有1.5万家，年销售额95亿。

　　当喜茶、奈雪的奶茶卖30块钱一杯的时候，蜜雪冰城的奶茶只要10块钱。价格这么低还能赚钱，主要是因为聚焦。

　　2012年，蜜雪冰城有了自己的研发中心和中央工厂，核心原料全自产。这样他们就能控制原料成本，有议价能力，原料价格就能下调。

　　2014年，蜜雪冰城在全国推行物流免费政策，形成了研发生产、仓储物流、运营管理的完整产业链。他们的优点是成本领先，而成本领先的核心就是聚焦中低端市场。

　　杰克·特劳特讲过一个西南航空的案例。当时的美国航空公司都是多级舱位和多重定价，但特劳特帮助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。

　　西南航空有几个绝招，其中之一就是只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修，如果你是多机型的话，你得雇佣很多种工程师。

　　不是说你是个工程师就能修所有飞机的，除了懂原理，还有很多隐性知识是在长期工作中积累的。

　　如果你一辈子就修737，你就能很快看出飞机哪儿有问题，这样就大幅度的降低了检修成本。

　　无论是大航空公司还是小理发店，都能体现出专业制胜的特点。吴伯凡也讲过一个只剪一种发型的理发店案例：

　　在香港一个商场，有个很小的理发店，只剪男性和小孩的头发，不洗头，没有收银员，没有广告牌，只有个提示牌告诉你还要等几分钟。

　　剪完一个，从空中拉出一个吸尘器，吸干净，给你一把消毒的小梳子，然后你就走人，几分钟一个，下一个上来。价格实惠公道到在北京都找不到。

　　对于理发来说，洗头不是最重要的，最重要的是理发。只要价格合理，消费者可接受不洗头的理发服务。

　　没有收银员，因为对于理发来说，最重要的是理发。去掉不重要的环节，理发店可以用最低的成本提供服务。

　　对于消费者来说，没有人推销会员卡，没有人不停地聊天。对于理发师来说，可以专心只理一种发型，提高效率和技艺。

　　吴伯凡把这种竞争力叫做“刀锋上的竞争力”，意思是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上，最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。

　　产品是品牌的开始，也是品牌的载体，这是毫无疑问的。但高品质的产品还有一个更重要的作用，那就是用爆款产品占领消费者的心智。

　　拿王老吉来说，在品牌刚开始的时候，从始至终坚持用红罐凉茶的包装，没有用其他包装。虽然大容量、塑料瓶可能更适合家庭聚会，但王老吉就是坚持用红罐。

　　为啥呢？因为在品牌初期，占据心智是最重要的。用单一的红罐包装，有助于快速、有效地占领消费者的心智。因为包装种类越多，消费者记起来就越麻烦。

　　人的心智容量有限，不喜欢乱七八糟的东西。如果一个品牌一开始就有多种包装，就会干扰它在心智中占据优势位置的任务。

　　事实证明，王老吉初期的策略很成功。就算消费者想不起品牌名，也会记得“红罐凉茶”的样子。

　　王老吉和加多宝分手后，广药集团一开始没意识到红罐包装的重要性，让加多宝打出“红罐凉茶改名加多宝”的广告。后来在里斯中国的建议下，才收回红罐包装的所有权，王老吉品牌也在一无所有的情况下重新建立了市场地位。这再次证明了用专业精神打造爆款，用爆款占据心智的重要性。

　　比如老板电器定位“大吸力油烟机”，很快就占领了消费者的心智。消费者买厨电时，首先想到的就是油烟机，而在油烟机品类中，首先想到的就是老板。这导致老板的消毒柜、燃气灶销量也跟着上去了。

　　小葵花药业定位“中国儿童用药安全守护者”，用“小葵花少儿感冒药”占据心智后，后面开发的一系列儿童药品都很成功。

　　因为一旦占据了“儿童用药专业品牌”的心智认知，消费者就会倾向于认为你是专家品牌。

　　定位理论的独特之处在于它提出在心智中建立品牌。产品当然很重要，好产品是企业存在的根本，也是品牌存在的载体。

　　但是当市场上出现很多好产品，同种类型的产品在品质上差不多时，第一个到达并占据心智的品牌才会成功。

　　如果王老吉在品牌建设初期，盲目增加产品线，提供多种包装，消费者就会对王老吉产生混淆：你到底是干嘛的？一旦有了这种认知，就不会在选饮料时首先想到它。

　　你会找律师咨询法律问题，找医生咨询健康问题，找家装设计师咨询装修问题，但你不会问医生法律问题，也不会问律师装修问题。

　　甚至律师行业也细分为婚姻法律师、经济法律师、知识产权法律师，医生行业也细分到皮肤病医生、牙医、耳鼻喉科医生等等。

　　如果有人说他既能看牙，又能看皮肤，还能看心脏，你一定觉得他不专业。如果有人说他除了能看牙、看皮肤，还能打官司，还能搞装修，那你一定觉得他是个骗子。

　　所以，坚持专业性，打造过硬产品，是首要的工作；更重要的工作，是用爆款（专业产品）占领心智。

　　专注不仅能帮顾客省心，减少他们的选择成本，对企业内部来说，也能节省很多精力。

　　管理大师德鲁克说过，企业对看得见的资源浪费很敏感，但对心智资源的浪费却常常视而不见，而后者的影响可能更严重。

　　比如曼联的传奇教练弗格森，他就从不参加俱乐部的晚宴或者别人的午餐邀请。因为这些活动会占用他太多时间，晚宴上还有无数球迷要合影和签名。

　　弗格森把这叫做“防干扰的艺术”，他说：“有些人就是比别人更擅长忽略其他干扰，这样他们就有更多时间来培养自己的天赋，提升团队。毕竟，我的任务是赢得比赛，不是签名和陪人吃饭。”

　　吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书里，探讨了企业成功更深层次的原因。他认为，企业在创立初期种下的“种子”，很大程度上决定了企业是短暂辉煌还是长久成功。

　　比如说索尼，刚开始创业的时候，它拒绝了一个来自美国的4000万美元的代工订单。索尼觉得如果接了这个订单，就会变成一个代工企业，而不是一个能代表日本的品牌。

　　企业的价值观也是心智资源的一部分。既然索尼最初的种子是打造能代表日本的品牌，树立日本产品的优质和创新形象，那就一定要坚持自己的价值观。

　　人的心智能量是有限的，企业由人组成，所以企业的心智资源也同样是有限的。员工是企业的资产，这种观点只对了一半，真正重要的是员工的心智资源。

　　如果企业的员工不能在稳定的价值观引导下，聚焦在一个目标上一起努力，那他们就不是企业的资产。

　　德鲁克经常问来访的企业家三个问题：“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？”很多人答不上来。如果这样一些问题放在企业里，也会得到很多不同的答案。如果创始人和管理层的答案不一致，那就说明企业的心智资源很混乱。

　　《稀缺》这本书指出，穷人的贫穷是因为心智带宽不足，只能关注眼前的紧急事务，没有余闲去思考长期规划，如果出现危机就无法应对。

　　作者发现，越是穷人越喜欢借高利贷，一旦开始这一步，穷人就陷入了贫穷的陷阱。穷人也知道借贷会拖垮自己的财务情况，但和眼前的紧急事件比起来，他们都觉得还贷是不重要的事。

　　如果索尼接受了代工合同，本质上就是穷人心态：只顾解决眼前的现金流，不顾长远规划。

　　很多企业没有稳定的价值观，企业内部的心智资源没有处在稳定一致的状态，这样的企业就是穷人心态。一旦外部环境变化，就会在压力之下破产。

　　摆脱穷人心态的企业有稳定的价值观，不符合价值观的事情一概不做。这样才不会分散精力、泄露能量，在经济动荡中从始至终保持足够的适应性和顽强的生命力。

　　比如百度、阿里巴巴、腾讯，他们都想进入对方的业务领域。百度尝试过电商和社交，阿里尝试过搜索和社交，腾讯尝试过搜索和电商。但这些尝试都失败了。

　　他们的资本、技术实力都差不多，但为什么不能相互取代？因为各自都有独特的基因，各自的心智资源不能分散。

　　百度的决策层不能同时思考搜索和电商，那样会分散他们的心智资源，陷入穷人心态。阿里和腾讯也是如此。

　　德鲁克说：“如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。绝大多数人在一段时间里做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两件事情就更不容易了。若想有效地使用人的才能，最理想的办法是将个人的才能都集中在某一项任务上。”

　　德鲁克还说：“无论问题有多重要，处理问题本身都不能带来成果，它只能用来避免损失；能带来成果的，是对机遇的把握。”

　　他认为企业的成果在外部，内部只有成本。并坦诚并没找到界定成果的方法和标准。

　　我们认为企业成果的标准是创建品牌。品牌的核心是在心智中占据一个位置，企业的所有运营活动都要围绕这一个位置来展开，企业内部的心智资源更是如此。

　　这样一来，企业内部的心智资源（成本）和品牌在认知中占据的位置（成果）就高度一致了，企业的成本都可以转化为成果，没有一点浪费。

　　比如说SUV车型，在美国变成主流车型花了40年时间。从市场占比22.8%增长到49%，这样的一个过程用了20年。这个数据说明SUV车型挺受欢迎的，也是哈弗汽车决定专注做经济型SUV的信心来源。

　　在哈弗汽车的专注策略下，中国SUV车型的市场占有率从2014年的20.7%飙升到2020年的46.9%，只用了6年时间。这就说明，如果聚焦做得对，可以加快产品或市场的发展速度。

　　乔布斯就是个例子，他经常在条件还不太成熟的时候就把产品推出来。比如第一款iPhone，虽然有很多问题，但消费的人还是接受了。而之前的产品，比如牛顿个人数字助理，就没这么幸运。

　　乔布斯为啥要这么做？他想加速智能设备的发展，哪怕是在时机还不太对的时候也要推动它。

　　专注的好处多多：它能大大的提升公司的运营效率，让成本更低；专注能大大的提升传播效率，让我们消费者更快记住你；专注能够在一定程度上帮助公司更好地管理资源，让公司运作更有效；最重要的是，专注可以让预测的未来提前到来。